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Newsletter nr 8 – Ottobre 2017

A filo di Welfare

Approfondimenti, soluzioni e novità sul welfare aziendale in Ticino

A filo di Welfare è l’appuntamento mensile per condividere conoscenza, stimolare dibattito e promuovere il benessere organizzativo come cultura aziendale. Ogni mese proponiamo spunti per approfondire contenuti, vantaggi e modalità di applicazione delle diverse soluzioni di welfare aziendale partendo dalle best practices del nostro territorio. Non mancano segnalazioni di eventi, studi di settore e approfondimenti delle normative di riferimento.

A Filo di Welfare è un’iniziativa di COOPAR e si inserisce nel progetto di studio sul welfare aziendale nelle imprese della Svizzera italiana, sostenuto dalla Fondazione per lo studio del lavoro femminile.

Buona lettura!

Articolo
uno
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Tra dire e fare, ovvero la centralità della cultura d’impresa Prendi nota!

Nel numero precedente abbiamo sottolineato a più riprese la necessità, anche per le PMI attente ai bisogni di conciliabilità e welfare dei propri dipendenti, di rispondere a tali esigenze previo avvio di un processo di pianificazione che definisca obiettivi, priorità e risorse. E, come preannunciato, intendiamo dedicare a ciascuna delle fasi in cui si articola tale processo un ampio spazio di approfondimento.

Prima di procedere a ciò, crediamo tuttavia necessario mettere in evidenza una serie di ostacoli che spesso intervengono a limitare e a condizionare l’efficacia delle misure di welfare implementate dalle imprese. Il mondo reale infatti è sempre più complesso delle ricostruzioni teoriche e i fari accessi sul welfare aziendale stanno gradualmente permettendo di mettere a fuoco le criticità che ne impediscono una diffusione capillare.

Quali sono pertanto gli ostacoli che possono condizionare il successo di un piano di welfare? Tanto la recente indagine di COOPAR sulle PMI che l’ampia letteratura in materia individuano almeno quattro macro gruppi di cause, corrispondenti ciascuno a quattro diverse tappe lungo il processo di attuazione del piano di welfare(1).

Queste sono:

  • Gli strumenti non si usano perchè non sono a disposizione
  • Gli strumenti non si usano perché, nonostante siano a disposizione, non sono utili giacchè non rispondono ai bisogni reali dei beneficiari. E’ una realtà piuttosto diffusa presso le aziende che, pur coerentemente con un cultura d’impresa aperta a recepire i bisogni di work-life balance dei dipendenti, omettono di procedere a un’analisi dei relativi fabbisogni
  • Gli strumenti non si usano, perché nonostante siano a disposizione e potenzialmente utili, non si conoscono. In questo caso ciò che manca è la comunicazione. Talvolta capita infatti che le aziende, dopo aver progettato e implementato iniziative di welfare, non le comunichino in modo efficace all’interno dell’impresa con il risultato che i dipendenti non ne sono a conoscenza
  • Gli strumenti non si usano perché, nonostante siano a disposizione e si conoscano, i beneficiari non si sentono ‘in diritto’ di utilizzarli. In questo caso sono i potenziali beneficiari, vale a dire i dipendenti, che non prendono in considerazione le iniziative o sono rilutattanti a utilizzarle

Quest’ultimo punto merita un ulteriore approfondimento. Nel tentativo di spiegare il singolare atteggiamento di riluttanza da parte dei lavoratori, la letteratura in materia ha sottolineato con forza il ruolo che assume la cultura organizzativa nell’incentivare o disincentivare l’utilizzo delle misure di welfare.

In particolare, Thompson et al. (1999) evidenziano almeno tre elementi propri della cultura d’impresa che, a seconda del segno, posso fungere da fattori coadiuvanti o inibitori. Questi sono: la percezione di ricadute negative in termini di carriera; le aspettative/norme sul tempo; il supporto da parte dei superiori e dei colleghi.

Per quanto concerne il primo fattore di criticità (il timore di conseguenze negative per la carriera), numerose ricerche hanno evidenziato come in seno alle aziende si sviluppino dinamiche per effetto delle quali si stabilisce una sorta di incompatibilità tra iniziative di conciliabilità e progressione di carriera. Con il risultato che, chi ambisce a una crescita di posizione all’interno dell’azienda, è disincentivato a conciliare per paura di essere penalizzato o marginalizzato. Se questa è la percezione generale, non sorprende la tendenza piuttosto diffusa per cui le misure di conciliabilità risultano sottoutilizzate dai dipendenti maschi, dai single e dalle madri career oriented (Beauregard e Henry 2009).

L’incompatibilità tra carriera e riduzione del tempo di lavoro ci proietta verso il secondo degli ostacoli poc’anzi evidenziati: le aspettative sull’uso del tempo. L’incompatibilità è tale, infatti, nella misura in cui le norme e le aspettative sugli orari di lavoro, condivise all’interno dell’azienda, attribuiscono a coloro che non concedono il massimo del loro tempo all’azienda il giudizio di essere meno impegnati e produttivi, e quindi meno meritevoli di un avanzamento di carriera rispetto a chi è sempre disponibile e resta lunghe ore in ufficio. Il mancato superamento dei lunghi orari di lavoro e del principio di continuità sul posto di lavoro rendono ancor più pressanti quegli assunti culturali secondo i quali il commitment (2) all’azienda si misura in termini di ore passate al suo interno e dall’assenza di impegni familiari che possono interferire e erodere il tempo di lavoro

Più un ambiente di lavoro incoraggia l’autonomia dei dipendenti e è innovativo dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro, dei tempi e degli spazi, più risulta idoneo alla conciliabilità famiglia/lavoro. Fondamentale in tal senso è indubbiamente il ruolo assunto dai responsabili e dai colleghi che possono fungere, a seconda dei valori di riferimento, da fattori incentivanti o disincentivanti.

Va da sé che una leadership propensa all’innovazione organizzativa e all’autonomia dei dipendenti rappresenta un elemento facilitatore all’utilizzo di iniziative di conciliabilità e welfare. La coerenza dell’azienda tra i valori dichiarati e l’agire in termini di reali pratiche di conciliabilità si traduce infatti in un clima family friendly nel quale i dipendenti si sentono a proprio agio perché sanno che in caso di emergenze organizzative o di tipo personale, i responsabili accoglieranno le richieste, individuando insieme a loro le soluzioni più adatte.

Ben si comprende dunque la centralità di un fattore qualificante della cultura organizzativa quale quello della coerenza tra la dimensione valoriale e l’agire dell’impresa per cui, in difetto di questa, gli investimenti in welfare e conciliabilità, seppur lodevoli, sono destinati a fallire.

Nel prossimo appuntamento analizzeremo un ultimo ostacolo, quello della natura gendardizzata delle iniziative di conciliabilità vita-lavoro.


(1) Effetti e ostacoli delle pratiche di conciliazione vita-lavoro: dalla valutazione delle politiche allo studio delle organizzazioni, C. Gaiaschi, ed. Working Papers WP-2WEL 3/14
(2) Per commitment si intende l’insieme di comportamenti d’impegno, motivazione, senso del dovere, appartenenza e responsabilità degli individui nei confronti della propria azienda, quindi un’identificazione forte con l’organizzazione e i suoi obiettivo.


Fattori individuali e differenze cantonali nella partecipazione delle madri al mondo del lavoro Francesco Giudici e Reto Schumacher. Per saperne di più Documento USTAT

Jobsharing: un’opportunità organizzativa per la gestione del tempo dei medici in ospedale Angelica Lepori, Emiliano Soldini e Danuscia Tschudi. Per saperne di più Documento USTAT



Articolo
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Due è meglio che uno!

A file di Welfare
Dopo l’automobile, la bicicletta e l’abitazione, oggi si condivide anche il lavoro. Nato negli Stati Uniti alla fine degli anni sessanta e molto diffuso in Germania, il job sharing, una particolare tipologia di organizzazione del lavoro che prevede la condivisione della stessa attività lavorativa tra due o più soggetti, sta prendendo sempre più piede anche nelle piccole realtà aziendali.

Dal punto di vista contrattuale si tratta di una accordo di lavoro subordinato stipulato tra l’impresa e due (o più) lavoratori, che si spartiscono il medesimo posto di lavoro dividendosi l’orario e le responsabilità con l’obbligo di sostituirsi a vicenda in caso di impedimenti.

Sotto il profilo degli effetti, il job sharing è assimilabile al lavoro part-time, tuttavia se ne differenzia sostanzialmente per il fatto che esiste un unico contratto di lavoro subordinato in luogo di due distinti contratti a tempo parziale. La ripartizione del lavoro tra i due co-lavoranti, inoltre, può essere percentualmente diversa e flessibile. Mentre nei rapporti di lavoro part-time, infatti, gli orari di lavoro sono rigidamente predeterminati nel contratto, nel job sharing i lavoratori co-obbligati hanno la possibilità di determinare chi dovrà lavorare e quando nell’ambito dell’intera obbligazione assunta con il datore di lavoro.

L’elasticità e il vincolo di solidarietà tra i due lavoratori coobbligati comporta dunque che:

  • i lavoratori hanno facoltà di determinare discrezionalmente e in qualsiasi momento sostituzioni tra di loro nonché, se previsto dal contratto, di modificare consensualmente la collocazione temporale dell’orario di lavoro
  • ogni lavoratore è personalmente e direttamente responsabile dell’adempimento della intera obbligazione lavorativa e il datore di lavoro può esigere l’esatto adempimento della prestazione di ciascun lavoratore in quanto la ripartizione di essa è rilevante solo nei rapporti interni tra i lavoratori
  • in caso di assenza di uno dei due lavoratori, il datore di lavoro puo’ pretendere legittimamente dall’altro l’adempimento dell’intera prestazione

Per quanto riguarda la retribuzione mensile i lavoratori coinvolti devono ricevere lo stesso trattamento economico dei colleghi che svolgono la stessa mansione.

Dunque, riassumendo. Nello schema organizzativo del job sharing:

  • la suddivisione del lavoro può essere verticale o orizzontale
  • i due lavoratori possono decidere autonomamente di scambiarsi i turni lavorativi in base alle loro necessità
  • i due lavoratori sono considerati dall’azienda un’unica unità lavorativa

Le dimissioni o il licenziamento di uno dei lavoratori coobligati comportano l’estinzione dell’intero vincolo contrattuale, eccetto che su richiesta del datore di lavoro, l’altro prestatore di lavoro si rende disponibile ad adempiere per intero o parzialmente l’obbligazione lavorativa. In tal caso il contratto di lavoro ripartito si trasforma in un normale contratto di lavoro subordinato.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi per questa tipologia di contratto?

Il job sharing consente di conciliare i tempi di lavoro e di vita, attraverso nuove opportunità di bilanciamento tra le esigenze di flessibilità delle imprese e le esigenze dei lavoratori.

I dipendenti, in particolare, dispongono di uno strumento di flessibilizzazione del tempo di lavoro che consente una migliore gestione della dimensione privata e hanno la possibilità di condividere, insieme alle responsabilità e al carico lavorativo, anche competenze e know how.

Un aspetto quest’ultimo, assolutamente non trascurabile anche dal punto di vista dell’impresa che, con un unico posto di lavoro, può beneficiare di due bacini di contatti e competenze.

Questo aspetto risulta vantaggioso sia nel breve che nel medio-lungo termini. Infatti, come osserva Danuscia Tschudi, ricercatrice della SUPSI, in un’ottica di ricambio generazionale il job sharing può rappresentare un’ottima opportunità aziendale per gestire il pensionamento. In altri termini, con l’avvicinarsi del pensionamento di un dipendente questo modello può essere un valido strumento per fare in modo che le sue conoscenze vengano trasferite a chi, poi, dovrà sostituirlo, mantenendo intatto il capitale di compentenze e know how acquisito dall’azienda.

Un ulteriore aspetto qualificante di questa modalità organizzativa è che il job sharing consente di ridurre l’assenteismo sul posto di lavoro, consentendo all’impresa di guadagnare in termini di maggiore produttività.

Perché il job sharing funzioni in modo ottimale e risulti vantaggioso per lavoratori e aziende sono necessari due ingredienti fondamentali: professionalità e solidarietà. È difatti imprescindibile che tra i lavoratori che condividono lo stesso incarico si consolidi un forte legame fiduciario. Avendo la responsabilità in un unico lavoro, devono necessariamente operare ‘in simbiosi’ trovandosi d’accordo su diversi fronti che vanno dalla pianificazione del lavoro ai turni da effettuare.

Comunicazione, intesa, complicità, organizzazione definiscono dunque le condizioni ideali per implementare in azienda un job sharing di successo.

Per un ulteriore approfondimento consigliamo la lettura dell’articolo pubblicato dalla rivista DATI, edita da USTAT.

Jobsharing: un’opportunità organizzativa per la gestione del tempo dei medici in ospedale Angelica Lepori, Emiliano Soldini e Danuscia Tschudi



Articolo
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L’intervista

Il welfare secondo Corinne Sala, direttrice della sezione della Svizzera italiana di COMUNDO.

Tra le aziende coinvolte nell’indagine condotta da COOPAR (società Cooperativa per le pari opportunità, www.coopar.ch) sul welfare aziendale nelle PMI della Svizzera italiana, figura anche Comundo, una realtà associativa che opera secondo i criteri di un’azienda sociale.

COMUNDO è la maggiore organizzazione svizzera di cooperazione allo sviluppo attraverso l’interscambio di persone e professionalità tra Nord e Sud del Mondo. È il risultato dell’unione delle associazioni Inter-Agire e Bethlehem Mission Immensee (BMI) nell’organizzazione COMUNDO con sedi – rispettivamente – a Bellinzona, Friburgo e Lucerna, e un ufficio a Rottweil (Germania).

Attualmente COMUNDO conta circa 170 collaboratori, di cui 100 sono cooperanti attivi in 7 paesi dell’America Latina, dell’Africa e dell’Asia.

Incontriamo Corinne Sala, direttrice della sezione ticinese presso la quale sono attualmente impiegate 5 persone.

A f.w.: La sezione della Svizzera italiana di COMUNDO impiega attualmente solo personale femminile e la maggior parte delle donne impiegate risulta essere mamma di bambini in età scolare. Un dato indubbiamente singolare e in controtendenza rispetto alle tendenze del mercato del lavoro ticinese. Risponde a una precisa politica d’impiego?

A file di Welfare

C.S.: COMUNDO, attiva nella cooperazione internazionale, presta molta attenzione alle questioni di genere perché è convinta che soltanto con la piena integrazione e partecipazione delle donne a processi di sviluppo sarà possibile contribuire alla costruzione di un mondo più giusto. Nella propria politica d’impiego cerca quindi di favorire la conciliazione famiglia-lavoro e assume quasi esclusivamente a tempi parziali sia donne che uomini, che nella sede di Bellinzona al momento non ci sono, ma che sono presenti nella sede di Lucerna.

A f.w.: Tenuto conto del profilo socio-demografico del personale e del relativo status famigliare, quali sono gli strumenti di welfare aziendale che avete introdotto?

C.S.: I principali elementi introdotti sono i tempi di lavoro parziali con orari flessibili, quindi adattabili alle necessità delle collaboratrici e la possibilità di svolgere una parte del lavoro tramite l’home office, quindi a casa. Per ogni figlio fino ai 16 anni COMUNDO versa, oltre gli assegni famigliari dovuti per legge, un contributo di 100.- al mese per un posto al 100%. Se i figli dovessero essere malati e non si trova una cura esterna, si possono chiedere due giorni di congedo pagati. Oltre a questo COMUNDO paga un contributo annuale a tutti per favorire l’uso di trasporti pubblici per recarsi al lavoro.

A f.w.: Come avete identificato i bisogni dei vostri dipendenti e, conseguentemente, scelto gli strumenti da introdurre in azienda? Sono standardizzati o si adattano alle esigenze individuali? E in che modo vengono ‘comunicati’ al personale?

C.S.: Questi strumenti esistono da diversi anni e sono stati introdotti per restare fedeli ai valori della nostra associazione, favorire la conciliazione famiglia-lavoro, un ambiente di benessere e lo sviluppo professionali di/delle dipendenti come politica standard istituzionale. Ultimamente è stato introdotto anche il congedo parentale di 5 giorni. I vari strumenti vengono comunicati al personale durante i colloqui di assunzione e sono descritti nel regolamento del personale. Eventuali nuove proposte possono essere presentate da ogni dipendente alla commissione del personale che le può sottoporre all’attenzione della direzione.

A f.w.: Quali impatti hanno prodotto in termini di gestione del personale, di organizzazione del lavoro e di cultura azienale? Se vi sono state resistenze, come le avete gestite?

C.S.: Non ci sono state resistenze, anzi diverse misure sono molto apprezzate e vanno incontro alle esigenze delle collaboratrici. L’orario flessibile e la possibilità di lavorare quando necessario da casa sono molto apprezzati, hanno un valore enorme (non esprimibile monetariamente) e sono uno stimolo positivo che permette alle collaboratrici di “dare il massimo” nello svolgimento della propria funzione.

A f.w.: Tenuto conto degli effetti prodotti e dell’evoluzione dei bisogni di welfare del personale di COMUNDO, qual è la matrice di sviluppo delle iniziative attivate in tale ambito?

C.S.: L’idea è di continuare a proporre misure che aumentino il benessere e le possibilità di sviluppo del personale, affinché COMUNDO resti un’organizzazione coerente con la sua visione del mondo.

A f.w.: Il Cantone sta valutando l’opportunità di avviare delle politiche per incentivare l’adozione di strumenti di conciliazione nelle imprese. Quali potrebbero essere secondo voi delle misure efficaci?

C.S.: Tutte quelle misure che favoriscono la conciliazione lavoro-famiglia. Uno sforzo maggiore dovrebbe essere fatto secondo me sulla rivalutazione del ruolo dell’uomo in quanto padre, marito e lavoratore. Troppo spesso ci si limita a parlare del ruolo della donna e si ha l’impressione che solo noi donne siamo responsabili della gestione della famiglia. In alcuni settori professionali molti uomini lavorano a tempi parziali e sono molto felici di potersi occupare anche della famiglia, in altri invece, e in particolare in funzioni dirigenziali, ci sono ancora troppo pochi tempi parziali. Conosco diversi uomini che vorrebbero lavorare meno, ma non possono per le politiche d’impiego del proprio datore di lavoro. Per cambiare queste strutture di lavoro e condividere maggiormente le responsabilità e posizioni dirigenziali ci vuole un radicale cambiamento di cultura aziendale. Il cantone dovrebbe premiare aziende innovative in questo senso e promuovere esempi positivi che stimolino altre aziende a introdurre questo tipo di politiche.

A f.w.: Come valutate la recente bocciatura della proposta federale di introdurre un congedo di paternità di 24 giorni retribuiti? E’ un problema di resistenza culturale? Come affrontarlo?

C.S.: Non ci sono state resistenze, anzi diverse misure sono molto apprezzate e vanno incontro alle esigenze delle collaboratrici. L’orario flessibile e la possibilità di lavorare quando necessario da casa sono molto apprezzati, hanno un valore enorme (non esprimibile monetariamente) e sono uno stimolo positivo che permette alle collaboratrici di “dare il massimo” nello svolgimento della propria funzione.

A f.w.: Oltre ad essere direttrice di COMUND nella Svizzera italiana, sei anche mamma di due figli e sei impegnata politicamente a livello locale: come sei riuscita a conciliare queste tre dimensioni?

C.S.: Il mio impegno sia lavorativo che politico è aumentano man mano che i figli crescevano e mi considero molto fortunata a lavorare per un’organizzazione che facilita la conciliazione lavoro e famiglia. In ogni caso oltre gli orari di lavoro flessibili, devo ringraziare mia madre, che mi ha sempre dato una mano con i figli e che si è rilevata ancora più fondamentale dopo il divorzio. Anche il suo è un contributo che ha un valore inestimabile e che purtroppo non viene valorizzato abbastanza da una società che valorizza tutto in modo strettamente economico. Ammetto che in ogni caso gestire famiglia, lavoro e impegno politico richiede un notevole impegno e competenze multifunzionali.

A f.w.: E da ultimo, quali sono gli ingredienti base per un buon piano di welfare?

C.S.: Capire che i dipendenti sono delle risorse preziose da curare e stimolare e non dei limoni da spremere fino all’ultima goccia! Un’azienda con dipendenti soddisfatti è molto più produttiva e performante.

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