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A filo di Welfare

Approfondimenti, soluzioni e novità sul welfare aziendale in Ticino

 

Newsletter nr 2 – Marzo 2017

Siamo a Marzo e questo è il secondo appuntamento con A filo di Welfare. Nel mese “della donna”, la nostra newsletter si sofferma un po’ di più sulle tematiche legate al lavoro femminile:

Buona lettura!


Welfare aziendale
cos’è
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Sfatiamo i luoghi comuni sul Welfare Aziendale

Il Work-life Balance presuppone la necessità di armonizzare la dimensione lavorativa e quella privata, riducendo le possibili interferenze e la rinuncia ad una a vantaggio dell’altra per:

  • Conciliare maggiormente tempi di vita lavorativa e vita privata (Work-Life Balance)
  • Mantenere ed aumentare indirettamente il potere d’acquisto del personale con agevolazioni dedicate
  • Migliorare il clima di lavoro, relazioni interpersonali, motivazioni professionali e quindi la produttività e la competitività aziendale

L’applicazione del Welfare Aziendale tuttavia è ancora troppo spesso ostacolata da pre¬giudizi di natura culturale e da luoghi comuni diffusi, in gran parte infondati nel merito. In questa e nelle prossime newsletter, analizzeremo i piu’ diffusi.

Siamo a Marzo, mese in cui ricorre la Giornata internazionale della donna, e quindi partiamo da uno dei pregiudizi più radicati :

“le persone che usufruiscono di misure di welfare aziendale nelle imprese sono principalmente donne; generalmente, tale misure non interessano agli uomini”

Niente di piu’ sbagliato!

Ricordiamo che l’introduzione delle politiche di Welfare Aziendale è legata da un lato alle trasformazioni in corso nell’economia e nel mondo del lavoro, dall’altro alle difficoltà dei modelli di Welfare Pubblico nel rispondere ai bisogni sociali di base di tutti, uomini e donne.

Gli strumenti che le aziende possono scegliere ed introdurre, si declinano in funzione di vari fattori: cultura e valori d’impresa, approccio alle Risorse Umane/Capitale Umano, settori, contesto territoriale, bisogni specifici del personale in funzione del ciclo di vita (età e status familiare) e del genere.

Nell’ambito della macro-categoria di Welfare Aziendale si inserisce l’approccio-obiettivo della conciliazione tra tempi di vita privata e tempi di vita lavorativa, conosciuto anche come “Work-Life Balance”. Che non significa “part-time” per le donne che devono accudire figli piccoli o genitori anziani …

Il Work-life Balance presuppone la necessità di armonizzare la dimensione lavorativa e quella privata, riducendo le possibili interferenze e la rinuncia ad una a vantaggio dell’altra…
E quando si parla di vita privata, si parla ovviamente di tempo da dedicare alla famiglia, ma anche al networking, alla formazione personale, ai propri interessi. Un equilibio in grado di soddisfare le persone, evitare situazioni di stress che, nei casi più gravi, portano anche ai cosidetti “burn-out”, a beneficioanche delle stesse imprese. Perché una persona soddisfatta lavora meglio, è più concentrata e motivata, è più efficae ed efficiente, si ammala di meno, non cerca altre soluzioni lavorative. Insomma è una risorsa preziosa per l’impresa che, ancora oggi, ha nella “persona” il suo capitale maggiore.

Di seguito alcuni degli strumenti che possono essere introdotti per agevolare il Work-Life Balance:

Banca Ore – le ore di straordinario non vengono monetizzate ma vengono “depositate” su un conto virtuale, e “recuperate” nel corso dell’anno per permessi e riposi aggiuntivi.

Flessibilità Orario in entrata e uscita (orario scorrevole) consente al lavoratore, per esigenze familiari, di rimodulare l’orario di ingresso e/o di uscita o l’orario di inizio o di fine della pausa, garantendo la copertura del numero delle ore contrattualmente previste.

Telelavoro – permette al lavoratore o alla lavoratrice di poter svolgere le proprie funzioni lavorative dal proprio domicilio. Può contribuire a ridurre i tempi degli spostamenti casa-ufficio e di poter svolgere alcune attività con maggior concentrazione.

Part-time – è lo strumento di flessibilità più conosciuto e più diffuso: permette di articolare secondo gradualità distinte le esigenze lavorative con la sfera privata.

Job Sharing – (o lavoro ripartito) prevede l’adempimento di un’identica prestazione lavorativa da parte di diversi lavoratori.

La persona
al centro
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Leadership al femminile e comportamenti

Rubrica del Prof. Claudio Palumbo, (Università degli Studi di Parma, Andare Oltre – C. Palumbo & Co. – Minusio)

Gli stili di leadership utilizzati da uomini e donne sono diversi? E, se lo sono, in che cosa sono differenti?

Le risposte provengono essenzialmente da studi anglosassoni che tendono a sottolineare da un lato, in senso positivo, la crescita della presenza femminile nei ruoli di management, dall’altro, con accezione negativa, ad evidenziarne il lento progresso.

Alcuni autori si sono occupati delle differenze e similitudini dei due generi nell’esercizio della leadership e per primi hanno tentato di raccogliere i vari contributi teorici in due principali aree di analisi: “piccole differenze” e “differenze stereotipate”.

Relativamente alla prima area, gli autori hanno mostrato come nell’espletare ruoli di leadership non ci siano particolari difformità tra uomini e donne; nella seconda area si esaltano invece le diversità, come, per esempio, le donne leader sono meno attente alle gerarchie, sono più cooperative e maggiormente orientate a mettere in risalto le capacità dei collaboratori.

Successivamente si è sviluppata un’area di studio che va oltre le differenze di genere, considerando soprattutto gli specifici contesti organizzativi nei quali si sviluppano stili di leadership più o meno efficaci di donne e uomini.

Da molti anni ho indirizzato i miei studi sulla “valutazione e sviluppo delle competenze trasversali”, in cui è inserita la ricerca sui comportamenti maschili e femminili dal punto di vista della capacità di assumersi responsabilità, decidere e raggiungere obiettivi. I dati che emergono smentiscono in larga parte il senso comune, ovvero che i maschi siano più capaci di responsabilizzarsi, mentre le donne si comporterebbero in modo maggiormente passive.

Altro elemento interessante riguarda l’uso dell’aggressività, intesa come svalutazione del comportamento degli altri o sottovalutazione del proprio modo di agire: gli uomini sono più propensi al primo, le donne al secondo. Le donne risultano quindi molto più critiche verso se stesse.

Quando poi si considerano abbinati comportamenti responsabili e allo stesso tempo aggressivi, le donne sono molto più degli uomini tendenti ad associare responsabilità e aggressività. Le donne devono probabilmente utilizzare atteggiamenti più aggressivi per affermare se stesse soprattutto in contesti lavorativi dove lo stereotipo sessuale maschile è ancora fortemente radicato. In altri termini, le donne sono spinte a mettere in atto modalità di comunicazione più dirette, meno mediate da atteggiamenti compromissori, il che le fa risultare più aggressive nel rapporto con le altre persone.

La crescita della presenza femminile nei ruoli apicali impone una riflessione sul problema della conciliazione tra lavoro e famiglia, soprattutto riguardo al fatto che le organizzazioni impostano i propri modelli professionali sulla figura dell’uomo, considerato come in grado di avere disponibilità illimitata di tempo da dedicare al lavoro, proprio perché la donna gli fa da supporto familiare sollevandolo dalle incombenze domestiche. Questa difficoltà può essere affrontata cambiando le norme sulla lunghezza della giornata lavorativa, in particolare nelle attività di tipo cognitivo, dove ormai le ore di lavoro non rispecchiano più il livello di performance. Occorre trovare degli indicatori più obiettivi per rilevare la produttività: solo così le donne con carichi familiari, ma molto qualificate in ambito lavorativo, possono aspirare a ricoprire incarichi importanti e meritati.

Le organizzazioni potrebbero inoltre adottare tecniche di gestione delle risorse umane flessibili come il “job sharing”, che permette elasticità negli orari, oppure forme quali il telelavoro o sussidi come gli asili aziendali. Per dimostrare l’idoneità a una promozione professionale soprattutto a chi ha rilevanti carichi familiari potrebbe essere concesso più tempo, evitando così inutili investimenti in formazione. Occorrerebbe dare nuove opportunità alle donne dopo il temporaneo allontanamento dal lavoro per la cura dei figli, dando loro la possibilità di tornare a ricoprire ruoli importanti; nello stesso tempo gli uomini potrebbero essere incoraggiati a partecipare a programmi a favore della famiglia, sollevando le donne dagli incombenti obblighi familiari. Questi impegni limitano il tempo per socializzare con i colleghi e costruirsi un network di contatti professionali; con l’ausilio di welfare aziendali adeguati occorre quindi aiutare le donne in questa direzione e incoraggiarle ad attribuire maggiore importanza al fatto che coltivare relazioni di lavoro è la condizione essenziale per assumere una posizione lavorativa soddisfacente, anche nella direzione della leadership.

La prospettiva femminile suggerisce una visione della leadership non tanto come esercizio di gestione delle persone, bensì quale processo condiviso da un sistema: meno leadership come azione del singolo o qualità straordinaria della persona, più modalità di relazione che si instaura tra gli individui riuniti per il raggiungimento di un obiettivo comune. Spesso coloro che ricoprono posizioni apicali non hanno saputo creare con i propri collaboratori un processo di attivazione della leadership; nello stesso tempo accade che nei gruppi chi realmente è ritenuto il leader, sia una “persona comune”, la quale però è riuscita a costruire delle alleanze con gli altri e di conseguenza a dare orientamento alle azioni collettive.

La leadership femminile tende a coinvolgere le persone appartenenti a un gruppo e la crescita di un soggetto diventa un esempio per gli altri, in un processo di reciproca influenza. Per una donna leader apprendere in modo creativo è fondamentale, ovvero essere capaci di mettere in discussione i propri punti di vista per rispondere alle situazioni inaspettate in modo sempre nuovo e diverso. Quando ci troviamo in una condizione destabilizzante, per bisogno di certezza la reazione è spesso quella di riproporre comportamenti già adottati in passato; occorre invece imparare a vivere gli accadimenti imprevisti in modo flessibile e porsi il più rapidamente possibile la domanda: “Che cosa mi sta insegnando tutto ciò?”. Questo richiede un rafforzamento dentro di sé, in particolare delle proprie “competenze trasversali”, competenze che si esprimono in tutti gli ambienti di vita.

Per influenzare il nostro percorso di vita, spesso tendiamo a strutturare ed organizzare gli eventi che ci accadono, senza renderci conto che la realtà va trasformata partendo dalla nostra capacità di scelta. In tal senso, la condizione di benessere si sviluppa considerando il futuro come “progetto” e non come “destino”. In questa direzione, una caratteristica importante della leadership femminile è l’essere basata sull’ascolto attivo, ossia il saper cogliere le potenzialità nascoste nelle persone e negli eventi che di volta in volta accadono. La leadership femminile parte dalla dimensione dell’interiorità e dell’essere e riconosce che le donne hanno il potere di modificare le relazioni con gli uomini. L’espressione che descrive meglio il potere al femminile è l’armonia interiore tra il maschile e il femminile; questa integrazione conduce a una visione diversa del potere, attribuendo importanza alla capacità di sostenere le persone nell’attivazione del potere interiore che ognuno possiede.

Sul piano pratico, il modo di condurre delle donne non è basato sul compiere grandi opere per riscuotere successo, ma si sviluppa con l’intenzione di realizzare attività proficue per il futuro.

La prospettiva femminile nell’esercizio del potere evidenzia che un individuo può agire senza bisogno di aggredire gli altri per nascondere le debolezze interiori; occorre procedere dando una direzione alle azioni secondo obiettivi cadenzati nel “breve-medio-lungo periodo”.

La prospettiva di leadership al femminile cerca le connessioni con gli altri, più che le differenze; il potere al femminile è quello che permette di controllare le proprie paure per scegliere di ascoltare gli altri e dare importanza a ciò che accomuna più di ciò che differenzia. Per altri versi, una delle cause principali della perdita di potere delle donne è il bisogno di perfezione, che deriva dal timore di non sentirsi all’altezza delle situazioni; un gruppo funzionante, basato su modelli femminili come quelli delineati, può rappresentare un valido correttivo.

Ne
parliamo con …
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Ne parliamo con …

Intervista ad alcune delle protagoniste di Forum54

 

Uno dei tratti caratteristici del Welfare Aziendale è la sua trasversalità: a trarne beneficio sono infatti non solo i lavoratori e le lavoratrici, le rispettive famiglie e le aziende, ma tutta la collettività.

Vi è di più. Il Welfare aziendale ha per corollario la promozione delle pari opportunità giacchè concorre a riequilibrare le situazioni di svantaggio di cui soffrono alcune categorie di dipendenti, in particolare le donne, su cui grava ancora il maggior carico di responsabilità familiari. La difficoltà di sottrarsi a tali responsabilità, infatti, aggravata anche dal persistere di un’offerta limitata in termini di accessibilità dei servizi di conciliazione, ne condiziona il potere negoziale tanto all’ingresso del mercato del lavoro che successivo dispiegasi della vita professionale. Disparità che, nonostante le lunghe battaglie, continuano ad esistere e persistere. La necessità di trovare soluzioni strutturali ai problemi delle famiglie, soluzioni che si sostanzino anche in sostegni alle aziende perché promuovano sempre più politiche di conciliazione famiglia-lavoro, ha mobilitato l’interesse di un gruppo consistente di parlamentari.

Il bilancio intermedio sulle attività parlamentari relative alle politiche sulla parità tra i sessi, presentato dal Forum 54 Donne Elettrici in occasione dell’8 marzo, evidenzia infatti che l’attività parlamentare si è concentrata in via prioritaria sui temi della conciliazione Famiglia e Lavoro, tema colto secondo angolature diverse (telelavoro, strutture di accoglienza, impegno da parte delle aziende a tenere conto dei bisogni dei propri dipendenti), e di un migliore equilibrio nell’offerta degli strumenti di sostegno alle famiglie previsti dalla Legge sugli assegni con l’obiettivo di promuovere il reinserimento lavorativo delle donne.

Ne parliamo con alcune delle protagoniste di Forum54.

Partendo da Amalia Mirante, docente presso il Dipartimento di economia aziendale, sanitaria e sociale alla facoltà di Scienze Economiche alla ’SUPSI, facciamo prima di tutto focus sul mondo del lavoro in Ticino.

A f.w.: Qual è il potenziale femminile all’interno del tessuto economico ticinese? Quanto è sfruttato oggi?

A.M.: Il potenziale femminile è decisamente elevato e non ancora sfruttato appieno.
Nonostante negli ultimi anni si sia assistito ad un’accelerazione della partecipazione nel mondo del lavoro ticinese da parte delle donne, ancora più marcata che a livello nazionale, non si può trascurare l’incremento altrettanto rilevante del tempo di lavoro parziale. Questa realtà non è problematica fintantoché rappresenta un scelta libera e ponderata dei singoli: purtroppo i dati sulla sottoccupazione, particolarmente in crescita nel Cantone Ticino, mostrano che la maggioranza delle persone che vorrebbe lavorare di più è donna.
Non dimentichiamo, infine, i problemi ancora irrisolti della discriminazione all’assunzione, del riconoscimento delle competenze e del differenziale salariale. Insomma, il lavoro necessario per poter sfruttare e valorizzare appieno il potenziale femminile non manca; sono certa che le nuove generazioni abbiano la volontà e la capacità di intraprendere e portare a termine con successo questa sfida.

 

A f.w.: Che peso ha la formazione per rafforzare la posizione della donna all’interno del mondo del lavoro?
Risponde Pepita Vera Conforti, esperta della formazione continua presso la Divisione la formazione professionale del Canton Ticino.

P.V.C.: A partire dall’infanzia la formazione é uno dei contesti importanti dove l’identità delle giovani e dei giovani si sviluppa, accompagnando il processo di socializzazione e di trasmissione di saperi teorici e pratici. Maturare consapevolezza dei propri talenti, liberi da modelli stereotipati e ruoli prestabiliti é la vera sfida alla quale é chiamata la formazione oggi e tutto il corpo docente. É indispensabile che le donne non si sentano più nel mondo del lavoro delle “ospiti” tollerate, ma a pieno diritto.
L’educazione alla parità é un passaggio chiave per uscire dalla riproduzione di modelli sessisti che ancora oggi ingabbiano le scelte professionali delle giovani ragazze e dei ragazzi. É un’educazione trasversale alle singole discipline coinvolgendo linguaggi testuali, iconici, relazionali e sentimentali. Educare alla parità significa dotare le nuove generazioni di strumenti conoscitivi capaci di smontare rappresentazioni che non corrispondono al reale in ambito professionale, economico, previdenziale, sociale.

 

A f.w.: La conciliazione lavoro-famiglia ricade quasi sempre sulla donna, pregiudicando molto spesso la sua carriera lavorativa, se non addirittura la possibilità di accedere al lavoro. Una soluzione potrebbe essere il welfare aziendale, soprattutto se sostenuto da incentivi messi in gioco dalla politica. E’ questa la direzione che andrebbe intrapresa? Cosa si sta facendo in concreto per risolvere questo problema?
Ce ne parla Vanessa Ghielmetti,: responsabile Sviluppo Progetti di Coopar.

V.G.: Conciliare vita professionale e familiare è diventata un’esigenza sempre più avvertita, non solo da parte dei genitori, madri e padri, ma anche dalle aziende, interessate a mantenere nel proprio organico collaboratrici formate, evitando di perdere risorse di valore.
Negli ultimi decenni si è assistito a profondi cambiamenti sociali che hanno investito principalmente i modelli di organizzazione famigliare tradizionali e il sistema di gestione dei tempi. Sono soprattutto le donne ad aver modificato, ampliandoli e diversificandoli, i propri orizzonti personali, formativi e professionali. Tali evoluzioni non sono tuttavia state accompagnate da un medesimo cambiamento delle regole del mercato del lavoro e dal sistema dei servizi che continuano ad essere tarati su modelli tradizionali di divisione delle responsabilità famigliari.
Il risultato di questa mancata sincronicità fa sì che, nonostante le donne siano professionalmente attive, continuano a farsi carico della maggior parte del lavoro non retribuito.
Il welfare aziendale offre indubbiamennte un ampio ventaglio di soluzioni in termini di conciliazione famiglia e lavoro: flessibilità dei tempi e dei luoghi di lavoro e di sostegno al reddito delle famiglie sono solo alcune possibilità.
La messa in campo di soluzioni sostenibili non può tuttavia ricadere unicamente sulle famiglie o sulle imprese: è fondamentale infatti il sostegno pubblico, tanto nella predisposizione di aiuti economici e fiscali, che in termini di riorganizzazione dell’offerta dei servizi. Concretamente, è auspicabile che anche in Ticino autorità cantonali, associazione di categoria in rappresentanza delle imprese e dei fornitori e di servizi, e associazioni sociali lavorino alla definizione di un quadro di soluzioni concertate e di lungo periodo, basate su un’attenta rilevazione dei bisogni delle famiglie e dei lavoratori.

 
A Marialuisa Parodi, CIO di Soave Asset Management Ltd e Vice Presidente FAFTPlus, chiediamo invece perché nei ruoli chiave, sia economici che politici, la donna continua ad essere ai margini.

A f.w.: Diverse ricerche a livello internazionale, hanno dimostrato che i Consigli Direttivi che vedono la partecipazione delle donne, sono più performanti. Nonostante ciò, tranne che in alcuni paesi nordici (Islanda e Svezia in particolare), la presenza femminile continua ad essere una “rarità”: secondo lei, perché? Quali soluzioni si potrebbero/dovrebbero intraprendere?

M.P.: L’ostacolo principale risiede nell’interruzione dei percorsi di carriera femminili per motivi completamente avulsi dalle capacità o dalle scelte personali.
Giovani donne e giovani uomini entrano nel mercato del lavoro a tassi pressochè equivalenti (ancorchè già con qualche differenza salariale inspiegabile, stimata in Svizzera mediamente intorno al 7%). Gli ostacoli che solo le donne incontrano più tardi, dall’assenza di misure di conciliazione fino alla cultura aziendale inadeguata, creano un progressivo allargamento della forbice tra presenze maschili e femminili nella cosiddetta “pipeline” dell’avanzamento professionale, quel corridoio che rappresenta il percorso naturale verso posizioni Senjor, C-suite, fino ai Consigli di Amministrazione. Oltre ad un intervento politico deciso nel senso della protezione legale delle donne lavoratrici (dai congedi parentali al controllo del rispetto delle leggi in materia di parità salariale), a livello microeconomico occorre che la cultura di genere sia inserita come uno degli obiettivi aziendali strategici, dotato dei necessari investimenti per maturare consapevolezza nel management. Un percorso obbligato rispetto alle sfide che ci attendono sul fronte dei talenti disponibili.

Ringraziando Amalia, Pepita, Vanessa e Maria Luisa per la loro collaborazione, non possiamo non notare che le risposte ai quesiti che abbiamo posto, hanno sollevato tante altre tematiche di grande interesse e che meriterebbero un approfondimento specifico. Nei prossimi appuntamenti, coerentemente con gli argomenti che tratteremo, cercheremo di sviluppare anche alcuni degli aspetti che sono emersi e che sono più correlati alle logiche e agli strumenti di welfare aziendale.

 

Prendi nota!

Segnaliamo il Rapporto di metà legislature di Forum 54

Segnaliamo il Rapporto del World Economic Forum (WEF) sul futuro del lavoro
 

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