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A filo di Welfare

Approfondimenti, soluzioni e novità sul welfare aziendale in Ticino

 

Newsletter nr 3 – Aprile 2017

A filo di Welfare è l’appuntamento mensile per condividere conoscenza, stimolare dibattito e promuovere il benessere organizzativo come cultura aziendale. Ogni mese proponiamo spunti per approfondire contenuti, vantaggi e modalità di applicazione delle diverse soluzioni di welfare aziendale partendo dalle best practices del nostro territorio. Non mancano segnalazioni di eventi, studi di settore e approfondimenti delle normative di riferimento.

A Filo di Welfare è un’iniziativa di COOPAR e si inserisce nel progetto di studio sul welfare aziendale nelle imprese della Svizzera italiana, sostenuto dalla Fondazione per lo studio del lavoro femminile.

Buona lettura!


Welfare aziendale
cos’è
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Pregiudizi sul Welfare Aziendale

Tanti sono i pregiudizi che rallentano e ostacolano la diffusione delle politiche di welfare aziendale e nella maggior parte dei casi sonoriconducibili ad una scarsa conoscenza di tali strumenti.

Secondo una convinzione diffusa si tende ad esempio a ritenere che :

“Il Welfare Aziendale costa troppo, è un lusso che solo le grandi imprese si possono permettere.”

Niente di più erroneo!

Anche le piccole e medie imprese, infatti, possono applicare politiche di welfare aziendale. In molti casi ne fanno già ampiamente ricorso. Le dimensione limitate e la prossimità tra lavoratori e direzione rendono assai più agile, anche in virtù di una minore formalizzazione, l’esplicitazione dei bisogni di welfare e la capacità di risposta.

Inoltre, non tutte le soluzioni di welfare comportano costi monetari diretti e indiretti e meno che mai sono vincolate alle dimensioni strutturali dell’azienda. Strumenti quali la flessibilità dei tempi (part-time, ad esempio) o dei luoghi di lavoro (home working) possono trovare applicazione in aziende di qualunque dimensione, coerentemente con la tipologia del processo produttivo.

Altre soluzioni, per contro, come ad esempio la mensa, l’asilo aziendale, il car sharing presuppongono investimenti da parte delle imprese i cui costi, nel caso delle piccole e medie aziende, possono essere supportati mediante convenzioni con i servizi offerti dal territorio o, addirittura, mediante la messa in campo di economie di scala. Gli esempi da questo punto di vista non mancano. In diversi paesi europei, ad esempio, vi sono micro imprese che, con il supporto delle associzioni di categoria e nell’ambito di distretti industriali, si sono consorziate per realizzare infrastrutture per l’offerta di servizi di welfare a vantaggio non solo dei propri dipendenti, ma delle stesse comunità locali.

Uno studio della Mc Kinsey (2014) ha dimostrato che l’introduzione del welfare sussidiario da parte delle imprese, il ripensamento dei modelli organizzativi, la revisione delle politiche retributive e la valorizzazione delle diversità presenti produce effettivi positivi tangibili quali: una più elevata soddisfazione e un maggior attaccamento al lavoro (quindi meno assenze e minor turnover) da parte dei collaboratori, un’immagine aziendale positiva in grado di attrarre e fidelizzare i migliori talenti, minore conflittualità. Il tutto a vantaggio della produttività dei singoli e dell’azienda.

Le imprese, dunque, non devono spendere di più per i propri dipendenti, devono spendere meglio: la ricerca ci dice infatti che la maggior parte dei lavoratori sono disposti a guadagnare meno pur di avere una habitat lavorativo più consono alle proprie esigenze.

La persona
al centro
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Trasversalitá e valori per lo sviluppo delle risorse umane

Rubrica del Prof. Claudio Palumbo, (Università degli Studi di Parma, Andare Oltre – C. Palumbo & Co. – Minusio)

Per iniziare, un episodio significativo di vita lavorativa

Nel 1987 iniziò nell’azienda in cui lavoravo un processo di digitalizzazione che condusse in breve tempo alla sostituzione dei terminali a stampa con i videoterminali. Ricordo le preoccupazioni e le ansie dei colleghi di lavoro nei confronti di un cambiamento di abitudini, che poteva avere ripercussioni negative sulla salute (vista, postura e tensioni psicofisiche causate dalla costante attenzione al video) e ancora di più imputabili alla necessità di implementare le proprie conoscenze e abilità.

Qualche mese prima, un mio collega mi fece partecipe della sua intenzione di acquistare un personal computer con l’obiettivo di farne un uso soprattutto ludico e mi chiese (anche per rafforzare la sua motivazione all’acquisto) se fossi interessato a fare altrettanto. Io gli risposi di essere intenzionato, ma per un utilizzo diverso: la facilitazione nella stesura di testi (in particolare per ragioni universitarie). Nell’arco di alcune settimane acquistammo entrambi il personal computer indirizzando le nostre scelte al prodotto che, nel rapporto qualità/prezzo, meglio si confaceva alle rispettive motivazioni principali.

Gran parte degli altri colleghi ironizzò sui nostri acquisti, commentando che “dopo una giornata di lavoro non era proprio il caso di continuare a intrattenersi con un oggetto che ricordava l’ufficio!”. Tuttavia, solo pochi mesi dopo, io e il mio “coraggioso” collega ci trovammo nelle migliori condizioni mentali e operative di accettazione costruttiva della nuova realtà lavorativa digitalizzata, senza patire stress da adattamento forzato, con il rischio di non cogliere gli aspetti positivi del cambiamento, così come accadde a molti dei colleghi che avevano assunto in precedenza un atteggiamento da “cicale”.

Ho citato questo racconto di vita lavorativa personale per introdurre i due temi principali di cui desidero occuparmi: l’importanza delle competenze trasversali (o soft skills) e il valore funzionale/gratuito di un’attività in generale.

Competenze trasversali e trasversalitá delle competenze

Il termine “competenza” indica comunemente un insieme strutturato di conoscenze, abilità e atteggiamenti necessari per l’efficace svolgimento di un compito lavorativo. Questo insieme strutturato di elementi può ovviamente essere acquisito in ambiti differenti da quello di lavoro; se l’individuo sarà successivamente in grado di trasferirlo in altri contesti della propria esperienza personale e professionale, allora avrà concretizzato la “trasversalità” della competenza, che necessita di azioni intenzionali dirette alla sua attuazione.

Esiste anche una trasversalità intrinseca alle competenze: si tratta della maggiore o minore possibilità che esse hanno di essere acquisite in un certo contesto e utilizzate in altri differenti (sul lavoro, con gli amici, in famiglia, nella relazione di coppia, ecc.), consentendo al singolo individuo di svolgere efficacemente una certa attività, risolvere un problema e giungere ai risultati attesi. Sono esempi indicativi il senso di responsabilità e di autonomia richiesto da una mansione o da un compito; la capacità di relazione e collaborazione con gli altri, di realizzare progetti significativi e di pianificazione per la soluzione di problemi concreti.

La motivazione personale all’interno delle competenze trasversali è fondamentale, poiché significa tendenza a utilizzare le opportunità e le occasioni di crescita per contribuire prima di tutto al “proprio benessere complessivo”; le competenze si applicheranno poi nella relazione individuo/contesto, come accade in rapporto all’ambiente lavorativo: l’individuo si fa promotore di una relazione positiva con il proprio ambito professionale e le competenze trasversali rappresentano un repertorio di abilità utili per fronteggiare al meglio le richieste dei compiti lavorativi; tutto ciò si propone nel contempo come modello di motivazione e benessere all’interno dell’organizzazione di appartenenza e negli altri contesti sociali. Ecco quanto riuscimmo a realizzare io e il mio coraggioso collega in quella fase di trasformazione organizzativa raccontata all’inizio!

“Flessibilità” e “specializzazione” sono due delle parole d’ordine dell’odierno contesto economico-occupazionale. Affinché non appaiano due richieste in contrasto tra loro, occorre fornire alle risorse umane la possibilità di valutare e sviluppare quelle competenze trasversali che permettano, tra l’altro, il superamento della tendenza a occuparsi esclusivamente delle competenze tecniche, con il rischio di arroccarsi in rischiose posizioni “iperspecialistiche”!

Funzionale e gratuito, valori e benessere

Le nostre iniziali motivazioni all’acquisto del personal computer introducono il secondo argomento. Come già detto, il collega era interessato soprattutto all’utilizzo ludico, mentre per me si trattava di facilitare il lavoro universitario. Attribuisco al suo caso un uso gratuito del prodotto e al mio un uso funzionale.

Ampliandone l’accezione, “funzionale e gratuito” possono essere anche portatori di fondamentali significati valoriali. Funzionale coinvolge il valore d’uso e il valore di scambio. Il primo risponde alla domanda “a cosa mi serve”, il secondo a “cosa posso ottenere in cambio” (in base alla valutazione di mercato). Gratuito coinvolge il valore simbolico e il valore effimero. Il primo risponde alla domanda “cosa rappresenta per me”, il secondo a “quanto è di moda”. Dal punto di vista del marketing, un oggetto cui gli acquirenti possono facilmente assegnare contemporaneamente tutti e quattro i valori ha elevate possibilità di vendita. Ho citato l’acquisto del personal computer, ma l’esempio può essere esteso facilmente a un telefono cellulare: che abbia un valore d’uso, di scambio ed effimero appare scontato; l’aggiunta del valore simbolico può essere per esempio caratterizzata dal fatto che quel cellulare è comunemente oggetto di regalo, confermando o rinsaldando la relazione tra donatore e destinatario (simbolo, dal greco, vuole dire appunto “riunire”). In senso ancora più generale, quella determinata marca di cellulare può assurgere a livello di status symbol, andando oltre l’effimero e quindi la moda passeggera, per diventare un simbolo “transepocale”, significativo di un percorso storico, economico e sociale.

Così come i quattro valori associati possono consentire all’oggetto una facile commercializzazione, allo stesso modo l’acquirente può ricavare dall’acquisto maggiore soddisfazione se, oltre ad attribuire immediatamente quei quattro significati valoriali, riesce a confermarli a distanza di tempo; ciò vale soprattutto per i valori d’uso, simbolico e di scambio, mentre più difficile appare la tenuta del valore effimero proprio per definizione.

A tale proposito, la Svizzera può vantare prodotti, servizi e processi che vanno nella direzione del mantenimento di quei tre valori; mi riferisco in particolare al valore simbolico, quando viene universalmente riconosciuto che “Swiss made” è garanzia di precisione, puntualità e affidabilità.

Come ben sappiamo, per molti prevale invece il valore della moda: sempre meno ci si domanda “a cosa mi serve” (quanto utilizziamo delle potenzialità di un computer o di un cellulare?), a favore del “devo averlo subito”, trasformando un “desiderio” soggettivo, qualitativo e responsabilizzante, in un “bisogno” dai connotati oggettivi indotti dall’esterno, quantitativo e deresponsabilizzante; nel primo caso, ci troviamo di fronte a un agire distribuito almeno nel medio periodo e orientato al benessere, poiché selettivo rispetto alle variabili prevalenti che consigliano la scelta; nel secondo caso a un comportamento spesso impulsivo di breve periodo, mosso dalla necessità di sfuggire al malessere, inteso come mancanza dell’oggetto e rincorsa all’adeguamento sociale.

La questione assume un peso ancora maggiore, se si estende il discorso alle organizzazioni lavorative e ai processi di digitalizzazione galoppanti: il rischio è un’assunzione acritica proprio del tipo “bisogno oggettivo indotto e deresponsabilizzante”, spesso caricato dall’ansia di restare al passo con i tempi!

Questo discorso pone in primo piano la domanda sul senso che per ognuno di noi e per l’organizzazione hanno i comportamenti e le scelte poste in essere. Circoscrivo l’argomento richiamando quanto prima affermato: maggiore soddisfazione, significato e, aggiungo, percezione di benessere derivano dal coniugare i quattro valori d’uso, simbolico, di scambio ed effimero, con una tenuta nel tempo in particolare dei primi tre. Si tratta di valori che hanno una portata antropologica, quindi influenzano gli acquisti personali come le scelte aziendali (non solo tecnologiche), le relazioni private e lavorative, la comunicazione sociale e organizzativa, richiamando anche quel concetto di “trasversalità” che rafforza proprio la motivazione, la responsabilità, il benessere, il senso dell’agire organizzativo e umano in generale.

Ne
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Ne parliamo con …

Contributo del Prof. Mario Mazzoleni, professore di economia aziendale

 

L’introduzione del welfare aziendale porta con sè un cambiamento profondo nella cultura d’impresa e l’opzione per modelli di business orientati necessarimente alla partecipazione dei dipendenti.

Come governare tali cambiamenti? E come è possibile modulare le diverse forme di partecipazione?

Per riflettere sul tali tematiche vi proponiamo il contributo di Prof. Mario Mazzoleni, prof. di economia aziendale e per 12 anni direttore dell’MBA-Bocconi, oggi consulente e amministratore in imprese e istituti di credito

 

La partecipazione conviene

È tempo di avviare un “circolo virtuoso della partecipazione” che premi le imprese capaci di equilibrare le spinte orientate all’appartenenza e alla proattività nel lavoro, che nel tempo danno migliori risultati anche nel business

Generazioni di laureati in economia ricordano una frase che per qualche decennio ha accompagnato gli studi di gestione aziendale: “Il contemperamento degli interessi” (C. Masini). Questa specie di sciogli lingua non appariva chiaro al primo impatto, ma con il passare delle lezioni, questa frase un po’ ermetica finiva con il rappresentare la base di un approccio all’azienda che si basava sulla necessità di governarla, avendo cura di trovare un punto di mediazione (i più eruditi imparavano ad aggiungerci anche “dialettica”) tra i diversi interessi che vi convergevano. Negli anni l’apertura accademica alle influenze di oltre oceano ha portato ad ampliare l’analisi, così chi si dilettava di management doveva citare gli articoli della scuola di Drucker letti nelle riviste di management, dove si teorizzavano gestioni di impresa caratterizzate da ricerca di equilibri in grado di soddisfare i bisogni dei diversi “portatori di interessi”, diventati anche nel linguaggio comune “stakeholder”, scoprendo anche un simpatico professore che girava il mondo parlando del suo Stakeholder Approach (E. Freeman). Poi il buio.

Gli effetti della cavalcata del “neo liberismo” hanno travolto gli studi partecipativi e imposto altre priorità. Il più devastante tra i princìpi che si sono andati affermando in quel periodo (e che ancora oggi fa fatica a essere messo in discussione) è quello che porta a definire come principale e, a volte unico, obiettivo dell’impresa il profitto. Pur immaginando, anche in questo caso, una dialettica tra obiettivi, la contrapposizione tra una visione profit oriented e una che definiva l’azienda come un’istituzione “orientata alla durabilità” metteva in un angolo quest’ultima visione, soprattutto perché i risultati che il turbo capitalismo pareva ottenere mettevano a tacere i vecchi “guru” del management.

La crisi ha cambiato le prospettive

La crisi dirompente di questi ultimi anni ha portato in evidenza i limiti del modello chiamato “neo liberale” e, conseguentemente, ha riportato in auge riflessioni orientate al coinvolgimento, alla partecipazione, all’attenzione nei confronti dei diversi portatori di interesse. In realtà, quasi come un fiume carsico, la teoria partecipativa ha continuato a svilupparsi, alimentata da esperienze di successo di imprese “diverse” da quelle di moda. Oltre a questi contributi pratici le teorie sono andate rinforzandosi attraverso il coinvolgimento di studi di tipo sociologico e psicologico, attraverso l’innesto di concetti “etici”(Velasquez), e tramite le considerazioni sugli effetti benefici sui risultati aziendali di una gestione orientata al “benessere organizzativo” (Avallone-Paplomatas). Infine, con il supporto di analisi che andavano a evidenziare come situazioni di “stress” o di mancanza di cognizione del proprio contributo nella vita aziendale (anomia, come la chiamano gli psicologi) fossero in grado di generare effetti negativi sulle performance di singoli e imprese.

Tre alert per non cadere nelle “mode”

Oggi, finita la fase carsica, persino le grandi multinazionali della consulenza parlano di modelli partecipativi, di Csr e di necessario riequilibrio nei processi di gestione aziendale con riferimento agli stakeholder interni ed esterni. Ora il rischio è quello di approcciare il tema in modo superficiale, come una delle tante “mode” che i libri di management usa e getta sostengono e distruggono sulle ali di un consumismo editoriale poco incline agli approfondimenti.

Per evitare di cadere in questa trappola, è bene porre alcuni punti fissi a limitare e chiarire il campo.

Prima di tutto, va sottolineato che il tema degli interessi che convergono sulle imprese richiede approcci diversi in relazione alla tipologia dei soggetti interessati e che, conseguentemente, anche il concetto di coinvolgimento o quello di partecipazione vanno adattati e gestiti rispetto al target di riferimento. Va poi chiarito che la convergenza dei diversi approcci (etico, socio-economico e gestionale) merita grande attenzione, in quanto solo una capacità di muoversi a sistema nell’uso delle metodologie, dei processi e degli strumenti evita il manifestarsi di incongruenze devastanti per l’impresa. Infine, va tenuto saldo il timone del pragmatismo sposando queste teorie e utilizzando queste pratiche in quanto portatrici di effetti benefici non (solo) sulla vita “sociale” in azienda ma, perché la supportano in termini di efficienza ed economicità.

Lavoratori, primo stakeholder

Tra i soggetti cui l’azienda deve dedicare attenzione “dialettica”, un ruolo preminente lo ricoprono i lavoratori. La capacità e l’interesse concreto nel gestire il coinvolgimento consapevole (superamento dell’anomia), piuttosto che nell’orientare le risorse umane alla partecipazione proattiva e responsabile alla vita aziendale rappresentano un obiettivo prioritario di ogni manager oggi più che mai. Da questo punto di vista, in sintesi, possiamo descrivere le modalità di coinvolgimento che le imprese adottano sia sul fronte “benessere” sia su quello vero e proprio della partecipazione. Va, comunque, sottolineato che le esperienze consolidatesi nel tempo, su entrambi i fronti, mostrano come le imprese in grado di gestire con equilibrio le spinte orientate all’appartenenza e alla proattività nel lavoro ottengono, a parità di condizioni esterne, risultati migliori nel tempo.

Le forme della partecipazione

Oltre alle iniziative di clima aziendale, abbiamo azioni propriamente orientate alla partecipazione dei lavoratori. Questo fronte viene affrontato attraverso quattro indirizzi che evidenziano altrettante forme di partecipazione. Eccole, in sintesi.

Partecipazione all’organizzazione del lavoro, che va da forme più “deboli” di condivisione dell’attività (con riferimento ai princìpi di natura sindacale come diritti di informazione e di consultazione) che offrono gli strumenti necessari per capire il proprio ruolo e l’attività aziendale, a quelle più “forti” che portano a condividere in senso stretto l’organizzazione del lavoro, i processi produttivi, le forme di controllo. Anche in questo caso abbiamo esempi diversi, come Aso siderurgica, dove i tempi di lavoro vengono “condivisi” e “autoregolamentati” con i dipendenti, o come tutte le esperienze di gestione degli orari in flessibilità (Adidas, Birra Peroni, Chiesi, Kimberly Clark, Pepsi, Philip Morris, Cisco, Luxottica). Oppure, ancora, come Rana, dove la “vocazione” partecipativa porta tutti i dipendenti a contribuire con idee e progetti in grado di migliorare sia la gestione sia la stessa capacità di offerta di nuovi prodotti per il mercato.

Ancora, annoveriamo tutte le iniziative orientate alla conciliazione vita/lavoro (Abbott) o legate al sostegno delle madri dalla gravidanza al reinserimento.

Partecipazione alle decisioni, ovvero esperienze che fanno riferimento soprattutto al mondo tedesco/svizzero (si citano sempre i casi della metalmeccanica tedesca e quello delle ferrovie svizzere), declinandosi attraverso forme di Codecision, in cui le rappresentanze dei lavoratori sono espressamente delegate per tutelare gli interessi dei rappresentati, favorendo il normale funzionamento delle strutture e delle attività produttive.

Modalità di Codeterminazione, nelle quali i rappresentanti dei lavoratori collaborano con l’imprenditore nell’assunzione di decisioni, che riguardano sia il lavoro sia l’impresa.
Forme di vera e propria Cogestione, dove ai rappresentanti dei lavoratori spetta il diritto di partecipare al governo dell’impresa avendo, in alcuni casi, potere di “veto” su decisioni strategicamente rilevanti. Su questo fronte, appare interessante in un periodo nel quale si parla di “obsolescenza” degli over 45, sottolineare come in Giappone spesso gli statuti riservino uno o due posti nei cda a favore di quelli che loro chiamano gli “old boys”, pensionati il cui coinvolgimento viene giustificato per il contributo esperienziale e per l’assoluta mancanza di conflitto di interessi che la loro posizione di “ex” genera nell’operare per il bene della “propria” impresa.

Partecipazione finanziaria, che riguarda esperienze e istituti che favoriscono la posizione socioeconomica dei lavoratori durante e dopo la loro attività. Ad esempio, Fondi di previdenza integrativi (molti istituti di credito), partecipazione alle spese mediche sostenute dai propri dipendenti, nonché tutte le forme organizzate e strutturate sopra richiamate in tema di “welfare aziendale”.

Partecipazione economica, che concerne forme di retribuzione variabile, legate al raggiungimento di determinati obiettivi e fissate ex-ante, ormai classificate genericamente sotto la voce “sistemi incentivanti e premianti” (profit sharing), o che riguardano l’azionariato dei dipendenti (Employee Ownership).
In conclusione, si può fare riferimento al “circolo virtuoso della partecipazione” in grado di premiare sia in termini di efficienza ed economicità, sia in relazione al presidio delle forme organizzative, l’impresa capace di orientarsi ai princìpi partecipativi.

Recuperando e realizzando, così, molti dei princìpi teorizzati e applicati negli anni Cinquanta da un imprenditore illuminato come Adriano Olivetti per sostenere la crescita del sistema economico.

 

Prendi nota!

Segnaliamo il Manuale per le PMI ‘Lavoro e Famiglia’ (SECO)
 

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